对话跳跳：关于超级猩猩你想了解的现状都在这里
发布时间：2026-01-24 02:44:48| 浏览次数：
在和懒熊体育近3小时的对话中，超级猩猩的CEO跳跳始终保持着高速运转。面对一个问题，她有时可以一口气连贯输出几千字的回答。
都说企业的基因往往带着创始人的影子。超级猩猩，这个曾被外界称作“无酒精蹦迪现场”、以健身团课起家的线下连锁品牌，在进化过程中某种程度上延续了创始人跳跳的气质——高能量依旧，但也看得出正变得更加务实。
这个成立11年的公司有过一段时间沉寂，却在2025年再次引起舆论关注。先是部分教练被高价挖走，而到11月底，超级猩猩突然被频繁卷入包含“闭店”、“清零”等字眼的新闻里。
大众如今对于健身房倒闭跑路的消息似乎已见怪不怪，但也变得更加草木皆兵。毕竟无论是曾经的商业健身房巨头，还是一批新型健身、团课、瑜伽品牌，许多人在过去几年相继倒下。
不过，也正是因为这个由头，懒熊体育得以时隔3年再次跟跳跳交流了关于超级猩猩的一切。她回应了几乎所有对超级猩猩的经营猜测，也回溯了公司近5年如何从撒丫子跑到按下暂停键，再到如何恢复，回到“基本健康”的过程。
其实在我们见到跳跳之前，他们已经对其他媒体公开了外界最为关心的今年门店开关情况：调整门店15家（含3家关闭、12家升级或扩店），总共新开门店61家（含上述12家调整店），其中51家已正式开业。总数来看，在8个城市目前共有超过260家门店。
在深圳总部的会议室里，跳跳向我们表示，超级猩猩的收入规模，预计能保持20%左右的逐年增长，但战略早已从当年的“开更多店”到“开对的店”。而如外界观察到的，她们也在尝试更多的开店模式，但跳跳直言这些举措的出发点，首先都基于自身的教练人才链。
对于行业的教练挖角，她明确地对我们说，“这样的竞争行为我不尊重。”另一方面，她认为行业正在进入存量竞争，但“这是超级猩猩最好的时代。”25-45岁的城市精英白领女性，依然是超级猩猩的核心用户群，世代更迭，用户的喜好和审美会变，但健身本质需求没变。对于未来，跳跳认为超级猩猩是一家卖“激素”的公司——卖的是“多巴胺和内啡肽”，即便消费环境再怎么变化，但“快乐和信心是刚需”。
而为了能做到这一点，在2023-24年，利润、算账、效率，是她和超级猩猩最为看重的事——健康活着是发展的基础，而她给公司2025年设定的及格线年多一块钱就行。”但同时，超猩也会继续花钱投入在课程研发和教练培养上。
跳跳没有讳言过去的一些误判和踩坑，但她形容过去几年超级猩猩“是从疫情期间的死人堆里爬出来的”，这让整个管理团队“见过了底”，可以更知道哪些是重要的事。当谈到如今在学习的标杆时，除了过去提到的海底捞、迪士尼、华住、瑞幸、学而思，她说现在还在学习
她说，许多东西只有在真正交过学费之后才能内化，但这也给了如今的她一些信心。“后来我想明白了一件事情，吃猪肉吃羊肉，最后还是得长自己的肉。”
懒熊体育：距离上一次懒熊跟你有深度交流是2023年初，这三年超级猩猩过得怎么样？
2020-2023年，我们最重要的一件事情，就是不下牌桌，一定要确保这个企业健康活着，这是未来一切的基础。
从2024整个财年结束，超级猩猩回到了一个基本健康的状态。看两个维度，一个是现金流，一个是利润。23年，我们EBITDA（不含折旧摊销的经营利润）口径已经转正；到24年，按照权责发生制，把折旧摊销都算进去之后，整个集团层面实现了几千万的盈利。
跳跳：今年利润和现金流都不错，健康。新开门店是61家。不同在于，往年租金比较高的时候，我们可能租一个单教室或小教室，180到250平米不等，但今年最常规租的店可能到450平米，甚至有接近1000平米的。
按照我们的门店体量规模，在今天的环境下保持20%左右的逐年增长，不算是慢的了。
我当时定的公司今年合格的标准，叫2025年公司净利润至少要比2024年多一块钱，要实现有质量的增长。如果都不是通过开店，而是通过关店实现的，我也OK。这不是个目标，这是底线。
原本预估今年开70家左右，但70家不是KPI，去年年底我们定优先级第一的指标，叫做开店成功率。今年很多店比以往开的面积要大，而且也面临了比较恶性的挖角。在这些前提下，我们依然做到了，是符合预期的。
跳跳：如果把利润看作一个结果指标，倒推拆解，有跟单店非常相关的指标，比方说人效、坪效。我们对自己的一个要求，能不能在坪效上是行业平均值的两倍，开一家店能顶别人开两家。
第二件事是租售比，租金和物业费用占单店收入的比例。通过店铺调整，如果可以直接降低10个百分点，那对财务结构的健康非常重要。所以我们很多门店的调整，是扩店逻辑，不是关旧开新。
一些我们判断未来还会有增长的区域，老店面积就这么大，那最好的方式是在同个商圈或周边步行范围内找到一个更大面积的位置，我们会留一个交替期，那边的3教室新门店开了，这边的1教室门店到期后就不续。
还有一种情况是这个店本身也赚钱，但马路对面更大的商铺已经空铺，人家给到条件优惠很多，原本这家店就算付完违约金挪过去继续扩店也不亏，且利润更高。
跳跳：挺大的。北京在望京我们原本有个店在新荟城，新荟城是整层到期，给了苏宁。我们就关了这一个教室，然后在望京凯德MALL开了两家，望京麒麟新天地开了一家，颐堤港开了两家，三里屯开了一家。关了1个，开了 5 个，能说我闭店潮，我就疯了。
懒熊体育：2021年后你们有过一段门店快速扩张期，2023年初门店大概在250家左右，到今天总数是260多家。调整很多，总数变化不大的原因是什么？
2021年我们错判了2022年的情况。新消费那一年成为风口，大家都在抢店，都觉得要撒丫子跑，把所有商圈的租金抬得很高。
到2023年我们只干一件事，叫盘整和关店，哪些继续哪些要处理。当时对未来的判断就是，质量比规模更重要，当年EBITDA就回正了。
2024年我们进入另外一个阶段，核心两件事，一是新增，二是调整。调整包括两类，一类是好的区域做扩店，另一类是关店或者不续，有些商场开业率已经掉到30%以下，区域客流在往下走。最惨的是开发商破产，有5个店遇到这种情况。
不能一概而论。以徐家汇为例，我们第一家开的是一个街铺，就一个教室，接着在方圆 500 米范围内，在不同的楼里面又陆续开了三个教室，然后忽然发现有个地方出来一个1000平的位置。我们干脆就要了这1000平，变成4个小教室，剩下的店到期之后就关了。
如果开发商说我没有1500平米这么大的，我给你一个700 + 300 + 300但在不同楼层的，我们也能开，也开过。
因为我们的决策，是看这个区域实际上总的营业面积是多少。当然一次性大面积和多个单店，租金单价肯定不一样。我们最终遵循的是算账逻辑。
跳跳：外界看我们好像这几年店型变化很多，有团课店、综训店、私教店，但万变不离其宗，所有门店本质上无非是1V多、1V1和自助健身三者的组合。
团课教室有一点特殊，因为声音特别大，周边不能有要求安静的业态。另外今年要求团课要开大教室，要一个8米乘16米、中间没有柱子的方正空间，从选址的物理条件来讲会难一些。我又要求开店成功率，所以意味着不能将就。自助训练和私教店在柱距和隔音方面的问题比较少。
现在包含私教店在内的综训店一共大概85家，占整体店数1/3，剩下大概2/3是团课。超猩总共11年时间，综训业务也就发展了1/3时长，店数上差不多是对等的。
懒熊体育：超猩目前还是只在8个城市，有哪些地区效果不及预期，哪些地区下一步想拓展？
已有的八个城市，表现基本都在预期内。还是看开店能力，我们现在的教练人才供给和课程供给，决定了一年能支撑开几十家新店。今年开店单店面积比想象中更大，也需要增加人员配备。
但超猩对开店的资源分配并不只看单个城市本身，而是把八个城市出现的可选项放在一起比较，选当下选址和租赁条件最优的那个。
回到单个城市，我们有一个逻辑，每25家健身房中间至少可以有一家超猩。我们内部有过测算，以上海为例，理论上还有一倍的空间。
实际上这是一次轻资产尝试。超猩品牌是我们最珍惜的资源，在已经有用户的城市，我们不会轻易做店中店这类合作。最后选了福州和厦门，还有深圳一个五星级酒店。
但是后面发现，任何城市商业健身房的店中店代运营，合作中会出现很多历史遗留问题，比如原有年卡、课程包，会造成双方团队之间的内耗，管理人员每天都要沟通这些纠纷。
我们做教练培训和认证，不是为了盈利，但至少得成为一个不烧钱的业务链。能从这里毕业的至少能达到行业标准，只是并非所有人都能达到超猩的入职标准。
店中店代运营模式我们算过，它不是一个很赚钱的生意，但如果能为这批暂时达不到超猩门槛的教练提供在超猩质量管理体系下的实操机会，这是我们想尝试的。但最终发现，这种模式运营成本还是不低。后面就先为这部分教练提供就业机会介绍和一些技能提升培训。
我们的核心用户还是城市精英人群，要去他们集中的地方。我们就在最好的商圈把最漂亮的店开出来，占据品牌制高点。
我认为品牌需要让用户有向往感，这是超猩花了11年在用户心目中建立起来的品牌调性。
中国市场这么大，超级猩猩现在不到300家店，以每年20%的增长速度，按照我们开店的数量和质量要求，完全有能力挑最好的点位。中国至少有十几个超大城市，我们目前才8个，未来3-5年的战略空间非常充足。当然，还是要基于我们自身的人才储备。
我们尝试这些创新业务，一定是基于我们的教练人才链。Meta当时出发点是想解决优秀的团课教练培养周期长、成本高的问题。如果能把一个空间做得像电影院一样，用震撼的画面和非常好的内容去呈现课程，是不是有可能支撑部分时段的教学？
硬件本身没问题，但要达到我们理想的效果，需要大量真人绿幕拍摄、内容制作，成本太高了。如果未来能够降低内容制作成本，Meta这样的模型可能还有机会。现在我们也密切关注AI内容制作的发展。
Meta店的尝试见证了一件事，人和人面对面的温度和感受，带来的情绪价值，机器是很难取代的，也算是更加坚定了我们以好教练为核心的方向。
一直在看的肯定是学而思。它最厉害的是，能从用户视角定义什么是一节“好课”，从而再去设定老师教学行为的下限。超猩后来建立的团课六要素体系（形象、产品、技术、教练、沟通、表现力），对教练的联考机制，都是从学而思习得。
可能还要融合游戏行业，如果说健身是反人性的游戏，这套正反馈机制有哪些应用在健身上是可行的？我最近还在研究多邻国，连续打卡好多天了，学外语不也是反人性的吗？
标杆企业，迪士尼永远是，它怎么就让大家那么开心，仪式感是怎么做的？莱美也是一个很棒的公司，包括HYROX，已经不只是一个训练，它怎么做成了一个赛事IP？酒店行业，包括全季和亚朵，他们做对了什么让整个运营效率非常高？
超猩的学习经历过几个阶段。第一个阶段叫不学习，野蛮增长，然后突然发现自己像一个草台班子，那时候开始抄作业，找海底捞，找这找那，它怎么做，我们怎么做。
做着做着你会发现，不能拿自己的脚硬穿别人的鞋，我们要找的是学习的榜样，看内在的底层逻辑和这么做的本质是什么。最后再内化成自己的东西，我觉得现在处于第三个阶段。
懒熊体育：你们也一直在借鉴过酒店业和餐饮业，后来也有酒店业的人加入，有用吗？
从扩张角度，比如直营式的加盟模式，资产轻但没有带来服务标准的下降；比如在供应链以及加盟商管理、服务流程的规范化，这些对健身行业都有借鉴。但酒店单店投资大，一下要几千平米，所以选址上，我们反倒是有在研究优剪，它一个城市可以开800家店，这里头数字驱动选址决策的能力。
我们也在研究华住会的会员系统，它本质产生的是用户粘性。有用户说，我一年上1000节课，和上一节课的用户到底有什么权益上的不一样？问得我面红耳赤。对核心用户应该给到什么权益，我们正在学习和研究。
这件事情的出现一点都不新鲜。过去十年，只要有人要做有品质的团课，都会来超猩挖人。这次之所以被放大，是因为第一次在中国健身行业出现了“
”，而且50万这么高，搞到明显脱离行业正常的人才成本结构。我觉得大家不八卦也不行。
但你问我怎么看这个竞争？我想说，超级猩猩不会做这样的事情。对我们来说，更重要的是长期，而不是花一次性的钱解决长期问题。持续的人才培养，才是这个行业真正能留下来的东西。
我一直在想一件事情，过去十年行业里所有倒下的品牌，没有一个是因为和超猩竞争而死的，全是因为自己现金流断了。坦诚说，超级猩猩教练课时费应该是同水平行业最高，这个行业的收入成本结构很简单，单店经济模型的账，做线下的都要算。什么时候能自我造血？如果持续烧钱，只有一个问题，你准备烧多久？
这件事我们内部有过不少讨论，最后我想说，我们坚信，走正道，围绕用户需求创造价值，尊重商业常识的企业，才会走得长远。
以前投资人经常问超猩有什么核心竞争力？还经常问，如果有人在你的门店对面开店，挖走你的明星教练，公司是不是就不行了？
短时间用钱不能够挖走的竞争力叫核心竞争力。对超级猩猩最大的影响是，我们会更珍惜被开了高价不走的人，也确实激发了一些创造力，就是我们该怎么保持盈利，和我们的教练一起创造更多用户价值，来实现健康的教练收入的继续提升，以及如何更好地实现同事们钱以外的成长和成就感。
懒熊体育：自己开店要人，别人还要来挖，很多年前你们就开始着重做教练培养体系。现在有哪些变化？
整个市场上没有太多团课这方面的人才，所以只能是自己去培养。这件事我们18、19年开始做，20-23年因为疫情中断，24年恢复做。
我们通过超级猩猩职业班培养了大批团课教练，已经做了将近50期。最近我们全在跑全国体育院校，建立人才合作，从课程内容、培训、实习，和我们体系打通。对于未来的门店拓展，我们需要持续不断地补充新鲜力量。
懒熊体育：外界经常用教练流动和待遇变动来判断超猩的状态，这么多年了，如今你会如何对待这些事情？
一，公司要自问，钱给没给够？有没有占员工便宜？从收入上讲，如果从实收对应到课量和价值的分成比例上，超猩应该是分得最多的。
二，员工的感受，有没有优化的空间？钱不是全部，还有个人成长、工作幸福感、安全感及归属感。教练的成长发展是超级猩猩过去现在未来都无比重视的事情，做得好的要保持，做得不够好的地方要优化、得进步。
前途也很重要。我们的教练激励体系一直在优化，为教练创造更多机会和上升渠道，可以做明星教练、管理者、培训师、研发者，现在还能做股东。这在我们部分门店有尝试，但这是一个可选项，不是一个要求项。
我们的门店拓展需要更多的管理者，正如现在这些管理者都是从教练中选拔、跟着超级猩猩成长起来的。新城市为什么提前做教练培养？因为未来的城市负责人最好是本地人，能从教练一路成长起来。
跳跳：超级猩猩的用户，生理年龄集中在25-45岁，但是因为健康的生活方式带来的生命力和生命质感，一直很年轻。
我们的人群策略没有变，要说最大的变化，那就是十年前30岁的人是1985年出生的，今天30岁的人是95年出生的，而我们永远是看今天30岁的人，是什么样子，在思考什么。
不会。我们私教和团课的用户画像高度重合，前者可能支付能力更高，但是需求会有些不一样。
大家知道超猩最初是从集装箱健身舱开始的，2015年主动改为由人来交付的服务，从效率和ARUP值上，“1V多”的团课肯定是比1V1对我们、也对用户更有吸引力。到2019年，我们为何会切入1V1，有一个原因，当时做了大量用户访谈，来过超猩但后面没再来的用户，毫无例九游科技外，如果不是钱和距离的硬伤，都是表示能力不够跟不上。
实际上，大部份刚开始运动的用户，是要通过一些1v1的私教指导，才能更好习得。从后来的业务反馈看，带来螺旋式增长，有了综训基础后也会有上团课的需求，团课用户在不同阶段也会有1对1的需求，私教和团课产品的组合能更好更完整地服务用户。今年我们也尝试开始增加器械普拉提品类了。
他们的审美、自我认同、文化表达、喜好的颜色与音乐方面，有变化，我们也会保持紧密关注。但从身体条件与训练能力的角度看，并没有出现实质变化。在不同的流行趋势下，到底什么样的课程和种类可以更好去匹配，这方面的投入我们要继续加大。
运动能力这个维度，其实取决于用户自己是否真的想要提升运动能力，有这个目标的，肯定提升了不少。但真实的很多用户，是想把运动变成生活方式的一部分，保持身心健康状态。我们认为用户需求是核心，用户没有这个需求的时候，任何品牌是没有资格教育用户的。
说实话我不知道这种讨论为什么会出现，唯一能想到的，可能是超级猩猩主动对外发声少了，提醒我们主动的对外沟通是重要的。从逻辑上来说，如果团课不行了，怎么会出现一个公司出天价挖走这么多超级猩猩团课教练。超级猩猩好像变成了团课的代名词，我们热闹就看好团课，我们安静就看衰团课，那要是这样，我们更不能安静了。
团课现在的问题还是课程内容丰富度的问题。没有超猩之前，中国的团课几乎只有两类：莱美、尊巴；而超猩进入后，行业出现了战绳、PC（力量循环）、药球、划船、蹦床等等。
但疫情要保命，我们暂停了研发。那三年让我去复盘，其实那个节点课程研发和教练培养的钱花不了多少，决定不了公司生死，应该把其他的事情砍掉，哪怕多砍几家店。
疫情那时很多事干不了，正好另外一家公司的创始人问我，跳跳你研究抖音吗？我很得意地跟他讲，我都没有这个App，然后他把我给骂了，说抖音的日活月活那么大，会错过很多线索。所以我才把自己当做一个个人创作者去试。
当时我做这个内容想的只有一件事，虽然后来觉得也不必这么干，就是招人。2019年在混沌大学我第一次讲课，最大的反馈是给我们带来了非常多的简历，这些人是被你的价值观吸引来的。所以你会发现我当时内容中，最重要讲的是我们怎么看待教练，怎么看待经营。
最开始我觉得抖音和我想要的不匹配。反倒是前段时间和脱不花在得到上的长谈，聊了三个小时，可以完整去讲我们的文化和各种东西，能帮忙做筛选，我想吸引的是深度了解和认可我们的。这个东西命中的人可能不是那么多，但它的质量会比预期高一点。
但最近我有继续学习创始人IP，经历了这些事后也在思考和问自己，这跟我自己喜好怎样没关系，作为公司创始人，我必须代表公司和外界进行更多的良性沟通，因为这涉及到行业信心、公司信心、员工信心，消除误解、减少企业这方面的困扰，这样的发声，应该当做是一项基本功。
首先，我们比较幸运，过了规模化盈利的点。今天谁想拿到投资人的钱，如果不是头部盈利的公司，不太可能了。第二，从我的角度，整个行业进入了存量竞争，传统那批倒闭之后，同行们都得来做月付、次付，大家都得去拼最核心的服务，而这是这11年我们一直在干的事情。
以前竞争，比方说要拿融资抢占市场，有时候这个位置你不抢就没了。但现在回归理性，大家不会再用这种打法。所以不会有焦虑感，哪个时间节点哪个店非开不可。现在是，这个点位我们一定要开一家店，但是这个月开、下个月开，甚至今年开还是明年开，它没有什么实质影响。这种环境下，我们能和开发商保持更健康的关系，我们先挂号，然后有租售比合适，也适合长期稳健经营的位置出来再进。
社会风气变得更加务实。而健身行业跟口红经济本质一致。在这个焦虑的时代，让自己有一个小时快乐起来，除了运动之外，其他可选择并不多。我们这11年的数据，核心用户平均一个月要来9.73次，一个月有10个小时让你开心，除了健身和阅读，还有什么事情是更有性价比的？
时间上，文化、人才和组织肯定是我最关注的。但从关注的质量来说，以前学习别人其实有点照猫画虎，现在我也不说是更好了，但已经有进步，也开始有一点管理的自信。这跟交了一些学费有关系。
还有一件小事影响很大。2022年11月时还没放开，我们几个创始人开会，我问大家，如果公司没了，大家准备上哪找工作去？所有人的一致意见是，我们要把超级猩猩再做一遍。
那时我们在做资金的压力测试，公司如果不做，我们会把银行的贷款还了、员工的工资发了、用户的储值退了。一身轻，不用再受这种创业的苦，但我们选择的事情是得把超级猩猩重做一遍，我们还兴高采烈说，重做一遍，所有那些踩过的坑就不用再走一遍。
在那一刻我会觉得，11年了，我们即便散伙了还愿意一起干事，这已经很难得；有的人再一起干事，要换赛道，搞 AI，而我们是要把超级猩猩再重做一遍。这让我觉得真的是跟公司谈了一场旷日持久的恋爱。
所以我个人的状态，要比疫情前和疫情时都要好，因为见过底了。毕竟走到决赛圈，是从死人堆里爬出来的。
现在才不到300家店，远远没到市场占有率的天花板，都还轮不着去想第二、第三曲线。主营业务在已有城市里成长空间还很大，还有很多的新城市，只是我们缺城市负责人，缺店长，缺教练。总之，就是缺人才。
